管理层经营看板先放哪几个指标

第一期最常见的失败，是把各部门愿望清单铺满一屏。销售要漏斗，生产要设备 OEE，人事要人均产出，老板还想要行业对标。结果谁都看不完，谁都不负责解释。经营看板是周会的桌面，不是公司年鉴。先放能拍板的数，年鉴以后再说。

这五块覆盖大多数中小制造、贸易和连锁的周会议程：货卖得怎样、赚没赚、钱回来没有、货压没压、有没有单子在烂。行业可以替换第五块：工厂换成准时完工或报废，连锁换成异常店，项目型换成里程碑延期。不要第一期就上人均、获客成本、市场份额——那些没有主数据和稳定来源，会把前四块一起拖脏。也不要把车间 OEE 曲线塞进同一张经营稿，观众错了，两边都会选择不看。为何必须有经营看板，见 企业为什么必须有经营看板；同一口径是这五块能放上桌的前提，见 同一口径之后，周会怎么少吵架。

每块都必须能下钻，否则仍是装饰，见 数字点不开单据，看板还有什么用。有这五块和没有时的路径差，见 有经营看板和没有，决策路径差在哪。超阈值要推人，否则 E 只是红点，见 预警推到人，异常如何少过夜。只接财务科目、不接单据，A 和 B 会变成孤岛，见 只做财务 BI、不接业务单据会怎样。目标值可以并排，但必须有预算或滚动预测来源；没有来源的红灯，会变成装饰。

先冻结布局，再谈「再加一个」

加指标的规则建议写成：谁解释波动、从哪张表取、能否在两周内对上单据。写不全就进不了门厅，可以进第二期目录。组织钻取默认到事业部或门店，不要第一期就钻到个人提成，个人数权限和争议会淹没经营问题。手机上只保留 A 到 E 的卡片和异常列表，管理层在路上要的是能不能问，不是完整的桌面排版。达希做经营看板时，会拿一张布局稿让财务和业务签字，而不是先进入四十张图的设计。现场大屏不要塞进这张稿，车间另有网格，见 车间仓配大屏该显示什么。需要按你们的周会议题裁这五块，从 数据看板与中台 提交现在会上真正吵的那些数。

五块放上桌之后，周会要改议程：先看异常和波动，再讨论动作，最后才是「还有没有要加的图」。议程不改，布局稿仍会在三个月后被愿望清单撑破。