01 · 售前与立项 · 一周里的承诺
三个部门都说自己最急的那一周
项目经理在立项时把拍板人写死，管的是顺序，不是把所有菜单都排进同一周。超收允不允许、账留在哪套系统，不归他改。
- 周一 对范围。 口头加进来的需求按变更单处理。没有签字的，不进本周开发。
- 周二 对依赖。 主数据、旧系统账号、客户要给的样品单，哪一项会卡住具体的人。
- 周三 对演示。 业务拿哪张真实结构的单走一遍，写在周计划上，不写「看进度」。
- 周四 对风险。 环境、并行旧系统、验收人出差，每一件都要有名字和日期。
- 周五 对承诺。 对客户说的完成，必须和版本里实际有的状态一致。
项目经理贯穿全段，但不替每个专业做决定
项目经理在立项周就把拍板人写进纸面，之后从调研到验收都按同一张范围前进。岗位特点不是会议开得多，而是任何一句「这周五能看」都能翻译成：哪张单、哪个状态、谁来点、点不通算谁的问题。翻译不了的承诺，他当天收回，不留到周五让业务对着空菜单失望。
他不决定超收该不该允许，那是需求和产品已经写过的规则。他不决定物料编码留在金蝶，那是方案已经签字的边界。他决定的是：规则还没写清时，开发不能开工；边界还没签字时，集成不能联调；测试还没放行时，不能对客户说上线。谁有权把范围加回来，立项当周写在纸上。常见的写法是：业务负责人可以提，产品经理判断是否进一期，超过约定工作量必须客户和达希项目经理同时签字。群里的「顺便加一下」不构成指令。
一周怎样避免三个部门同时最急
周一的变更单如果超过三条，本周计划就不诚实。项目经理会把它们分成已经影响在做的单据、可以等下一迭代、需要客户补资料三类。只有第一类占用本周开发。周二他追的不是「接口做了没」，而是客户是否交出了样品单和测试账号。没有样品的接口，开发只能用假数据，周五演示一定被说不像。周三的演示人必须是以后每天操作的人，不能只是信息化负责人。周四他把会上说的风险写成带日期的动作：账号周五前不开，演示改到下周三，而不是「继续跟进」。周五他对客户重复的句子，必须能在测试记录里找到同一句话。
机加工厂：看板很响，工票才是每天的
生产、质量、销售同时把报工、不良代码和客户看板写成上线必须有。三个部门的负责人都说自己影响验收。项目经理没有投票，他让每个人拿昨天的一张单来。生产拿的是工票，每台机床每天都有。质量拿的是手写不良单，当班就得记。销售拿的是周五下午才汇总的 Excel 看板，数据来自前四天的微信。频率差了一个数量级。
一期因此只留报工和不良。看板写进变更，理由不是它不重要，而是它没有每日操作者，而且数据源要等报工稳定后才存在。销售总监在变更上签字，确认验收不含看板。上线日没有人用缺失的看板否定验收。如果当时三个「必须」并列进计划，报工的状态做不完，看板用手工数顶上，验收会卡在一个本来就不该进一期的屏幕上。
项目经理把拍板记录交给交付经理。交付经理以后只用这份范围收证据，不靠会议感受收场。开发排期上的依赖交给对应工程师，但工程师不能私下答应业务加字段。答应了，项目经理要把它补成变更，或者明确撤销。