03 · 产品 · 一期范围
在途不算库存，这句话只能有一种解释
产品经理决定一期做哪张单、做到哪个状态，并把调拨在途这类口径写成唯一解释。口径冲突不做「可配置」。上线后的下一刀交给产品负责人。
产品经理对「做不做」负责，「做成什么样」要写到能验收为止
需求规则可以写得很全，项目仍会失败，因为一期装不下。产品经理的特点是砍。他用业务伤害而不是部门音量来排：哪张单每天都在发生、错了会让库存或应收说不清、不做就只能继续用微信。每天不发生的报表、领导偶尔看的大屏、可以导出 Excel 再加工的分析，默认不进一期。这不是轻视分析，是避免用没有稳定单据的数据做屏幕。
他和产品负责人分界在上线。产品经理为第一次交付的范围签字，上线后的下一刀由产品负责人按真实使用再排。项目里如果一个人同时答应「一期全部」和「上线后再说」，范围就会在开发中段回流。产品经理还要把口径写成唯一解释。调拨在途算不算调出仓的库存、算不算调入仓的库存、盘点时算谁的，三句话不能都成立。
一期文档里必须有的四段
第一段是入选的单据和最终状态。调拨单至少要能：创建、发出、在途、收入、关闭。做不到收入和关闭，就不要对客户说调拨已经上线。第二段是明确不做的相邻功能，例如在途的承运商轨迹、自动推荐库位。第三段是口径：在途期间，调出仓可用量减少，调入仓可用量不变，账面可另列在途，盘点只盘实物仓。第四段是验收人用哪张真实结构的单走完。缺第四段，演示会用永远平衡的假数据。
口径冲突时产品经理组织财务和仓库一起选一种，并写下没被选中的那种为什么放弃。他拍板的是唯一解释，不是开关清单。把冲突做成「可配置」，等于没拍板。配置顾问只落地已经签字的那一种取值，不会在现场再发明三个开关。
两仓调拨：在途被加进了两边的库存
连锁门店从配送中心调货。仓库认为货一发出，自己的库存就该减少，否则还能被下一张单占用。门店认为车未到，不能算自己的库存，否则会卖出没有的货。财务认为在途要能看见，否则月结少了一批货。三方都对。错误的产品决定是让每个角色看自己喜欢的数。正确的决定是一个数、三种视图：可用量按上面的规则只有一份；在途是单独一列；财务取账面时把在途算进公司总库存，但不算进任何一个门店的可售。放弃「门店先入可用」的理由也写进一期：会卖出车上还没到的货。
这个决定写进一期之后，原型才允许画出「发出」和「收入」两个动作。中间状态叫在途，不能跳过。测试用一笔发出未收的单核对三个数：调出仓可用下降，调入仓可用不变，公司账面含在途。任何一个不对，产品经理不接受「界面已经有了」作为完成。开发若私下加了「提前入可用」的按钮，视为范围变更，不进入验收版本。上线后若有人要求把在途改回可配置，交给产品负责人用新的使用事实重开，不由实施把开关加回去。
规则句子由需求分析师落表，产品经理对表是否代表自己砍定的范围负责。范围外的轨迹地图，他写进下一版本的候选，不写进本期菜单。