02 · 需求分析 · 采购到付款
十一格流程图里，有一半没有人走过
流程顾问对照真实单据计时，删掉无人执行的节点，避免新系统比微信还多三次确认。他不替需求分析师写判定句。
墙上贴着的：申请、主管、采购、比价、总经理、下单、到货、质检、入库、对账、付款。每一格看起来都很完整。
二十张单上真的发生的：总经理只看过超过五万元的三张。质检和入库是同一个人，数量录了两次。比价在采购自己的表里。
流程顾问删步骤，不是把现状画得更整齐
很多公司已经有一张十一格的流程图，贴在会议室里，和实际单据无关。流程顾问的特点是拿一批真实单据对着格子计时：这一格谁签的、花了多久、没签的时候货有没有照样进来。没有人走过的格子，画进新系统就会变成必填。必填一旦比微信还麻烦，一线会绕开系统，流程优化就变成了两套账。
他留下的步骤必须改变库存、金额或对外承诺。知会、抄送、「群里说一声」变成消息，不占单据状态。状态每多一个，实施、培训和例外都会多一种解释。他不替需求分析师写判定句，但会把「这一步实际上和下一步是同一个人」标出来，避免系统里出现自己提报、自己审批的假分离。他也不决定五万元的权限，那是财务制度。他只证明：按过去二十张单，总经理的格子几乎是空的，空格子不该成为每一单的必经之路。
怎样读一批单，而不是只听流程负责人讲
流程负责人讲述的往往是制度版本。流程顾问要的是单据版本。他会要过去一个月的二十张采购单，含金额、每一格的时间和人名，以及最终有没有付款。然后他做三件事。第一，标出从未发生的格子。第二，标出发生了但没有改变后续的格子，例如比价结果没有附件、质检结论没有数量。第三，标出发生在系统外的格子，例如比价在个人电脑的表里，入库数量在微信里改过。第三类最危险，因为新系统如果没有给它一个正式位置，它会继续留在外面，流程看起来缩短了，数据却还是断的。
改完的流程要能用同一批旧单重放。重放走不通的单，不是例外可以忽略，而是新流程还没覆盖真实世界。覆盖不了的，要写成明确的例外路径，例如五万元以上才到总经理，而不是在主路径上假装每单都到。
从十一格收到六步之后，月结少要了一张表
二十张单的结果是：五万元以下主管即止；比价附件必须挂在采购单上，否则不能下单；质检结论写进入库单，不再单独做一张谁也不看的质检单；付款仍在财务系统，采购单只提供对账所需的数量和价格。总经理、单独的知会、重复录入的入库数量被拿掉。新的六步是：申请、主管、采购下单、到货入库、对账、付款。月结时财务按单号核对，不再要仓管从微信导出第二份表。
采购负责人最初反对拿掉总经理格子，理由是制度如此。流程顾问把三张真正到过总经理的单和十七张没到过的单放在一起。制度如果要对齐现实，应该改成金额条件；如果要坚持每单都到，就要接受十七张单补签，并且货已经用掉的事实。客户选择了金额条件。这个选择写进范围，交给需求分析师写成不允许跳过的句子。
新系统上线后如果比微信多三次确认，流程顾问要回来看是哪一格复活了。复活往往来自「先加上，以后可以配置跳过」。可跳过的必填，一线会永远跳，审计时却说系统支持完整流程。这是流程顾问要拦的设计。