01 · 售前与立项 · 拜访与报价
会议室里要全套，月台上只要一张订货单
售前顾问站在合同前面。他要听得懂现场，也要敢把没听清的部分从报价里拿掉。
售前顾问为什么要懂业务，不能只懂演示
先搞清客户现在怎么把一天过完，再决定哪一段值得做成系统，最后才打开演示。翻译如果发生在调研之前，方案就会变成产品介绍。达希的售前顾问不从功能菜单开场。不画留、建、读、写，那是解决方案顾问的表。他问三句，而且三句都要问到具体的人。谁每天为这件事加班，现在用微信、Excel 还是旧系统补，错一次要赔货、赔账还是赔客户。老板说「上 ERP」，采购说的是三十家门店的接龙，工厂说的是按消息生产。三句话对不上，他就不会报「全套信息化」。全套四个字里没有单据，后面的项目经理无法排期，开发无法估接口，验收时谁都能说少做了。
拜访当天他到底带走什么
一次合格的拜访，离开时要有四样东西，缺一样就不报价。第一是单据样本：空白模板不算，要昨天或上周真实填过的。第二是操作的人：职位、班次、是否戴手套、是否在车里。第三是已经在用的系统名单：财务、门禁、会员、快递，谁是主数据。第四是明确不做的句子，最好由客户自己说出来，售前把它写进会议纪要，而不是留在自己的笔记本里。
演示只服务已经听到的那张单。客户要看订货，就用他们的门店名、他们的箱规、他们昨天的缺货来点。不用一套烘焙、制造、零售混在一起的通用账号。通用演示能让会议室点头，不能让采购主管拿旧接龙来对。对不上的演示，售前会停，不会用更多页面把场面圆过去。
报价按单写，不按模块名写
报价行要能指到一张单的一个状态变化。比如「门店提交次日订货、工厂按截单时间锁定、差异在到货当天关闭」。会员积分、经营大屏、供应商门户，如果现场没有人每天为它加班，就写进本期不做，并写明不做的原因是没有每日操作者，不是技术做不到。客户以后要加，走变更，不从「当时说了全套」里倒推。
售前还要标出依赖。物料编码在金蝶里、价格在另一张表里、门店账号是店长私人微信，这三件事任何一件没人认领，项目就会在开发中段停住。依赖写在方案封面上，不写在备注里。对内，他把这些交给解决方案顾问：留在旧系统、新建、只读、回写，四列空着的不能进合同。
三十家店的烘焙连锁，报价是怎样收束的
老板在白板上写了六行：门店订货、中央厨房、会员、大屏、财务、巡店。采购主管后来说，真正每天爆炸的是接龙。店长在群里改数量，工厂按最后一条消息生产，到货对不上时谁也说不清改过几次。财务的凭证已经在金蝶里，巡店是区域经理自己的表格，会员是另一家供应商的小程序。
售前跟着采购去了两家店，看店长怎么在冷柜前改单，看工厂怎么把微信截图抄进生产单。回来后报价收成三行：门店订货、工厂接单、到货差异关闭。会员、大屏、巡店写进本期不做。财务不重建，只约定以后订货单号要能在金蝶里查到，这一条先作为接口依赖，不作为本期功能。采购主管拿旧接龙对过订货单的字段，确认这就是每天的活。合同按这三张单签，不按六行愿望签。
如果售前当时顺着白板报价，项目中段会出现三个「必须有」：大屏没有数据源、会员对不上手机号、巡店没人定义不合格。开发时间花在没有每日用户的功能上，订货却因为截单规则没写清而返工。售前的责任就是在合同前把这种返工提前发生在会议室里。
他不替下一棒做的决定
售前圈定范围和样本，不画四层架构，不写审批规则的判定表，不排开发周计划。架构里哪套系统留着，是解决方案顾问的工作。规则怎么写成测试能判断的句子，是需求分析师的工作。谁有权在项目中途把大屏加回来，是项目经理开工时就要写死的。售前把会议纪要、单据照片、不做清单和依赖交出去。没有不做清单的纪要，下一棒会把白板六行全部当成承诺。